Игорь Ильчук: «Я, как тот Илья Муромец, сел на своего боевого коня и поскакал»

«БК» побеседовал с ньюсмейкером последних месяцев о его многолетней деятельности в «Каро Фильме» и планах по развитию «Киноальянса»

2012 год завершился крупной сделкой – предприниматель Пол Хет и консорциум в составе фондов Baring Vostok Private Equity, UFG Private Equity и Российского фонда прямых инвестиций объявили о приобретении контрольного пакета акций сети кинотеатров «Каро Фильм». В течение ближайших трех лет они намерены вложить порядка $100 млн в открытие новых многозальных кинотеатров. Пол Хет сменил на посту генерального директора Игоря Ильчука, испокон веков возглавлявшего киносеть. Тем временем Ильчук был избран новым президентом некоммерческого партнерства «Киноальянс».

БК: Сделка, в результате которой контрольный пакет «Каро Фильма» отошел к новым инвесторам, завершила многолетний этап вашей деятельности на посту генерального директора этой сети кинотеатров. Как вы оцениваете произошедшие перемены?

ИГОРЬ ИЛЬЧУК: Сделка была закрыта в декабре 2012 года. Шли мы к этому довольно долго, процесс был непростой. Как я понимаю, это едва ли не уникальный на российском кинорынке случай, когда зарубежный инвестор так радикально входит в российскую кампанию. Это первая на моей памяти крупная и столь значимая сделка. Когда Пол Хетт продавал кинотеатры KinoStar Delux «Синема Парку», по сути произошло поглощение. Здесь мы имеем дело с командой менеджеров, которая раньше работала в «КиноСтаре», но финансирование большей частью будет из-за рубежа. Я оцениваю эту сделку как некую веху в развитии российского кинопроката. Мое отношение ней с самого начала было очень положительное. Не могу сказать, что я инициатор этого процесса, но когда подобная идея зародилась в умах наших акционеров, а от Пола поступило предложение начать работу в данном направлении, даже будучи менеджером, который в перспективе мог все потерять – и должность, и возможность карьерного роста, я все равно положительно оценил обозначенный вектор и по-прежнему очень рад тому, что произошло. Я убежден, что без такого рода вливаний, без такого рода партнеров, будущего, если ты хочешь остаться крупным игроком на таком большом рынке, как Россия, нет. Кредитные возможности банков небезграничны – этот путь рано или поздно заводит в тупик, так как банки очень сильно зависят от конъюнктуры рынка, и в результате компания также начинает сильно зависеть от процентных ставок, от залогового обеспечения, от регулирования банковской деятельности. Иными словами, без фондовых денег – никуда. Я понимал, что так или иначе нечто подобное с «Каро Фильмом» как с амбициозной и лидирующей компанией произойдет, и я сам хотел в этом процессе поучаствовать. Поэтому, когда такое предложение от Пола и от фондов появилось, я его с удовольствием поддержал, хотя процесс, конечно, был непростой. Нам пришлось значительно перестроить систему управления в компании, то есть перевести ее на более понятные зарубежному инвестору рельсы. Пришлось сделать международный аудит «большой четверки», стандартизировать процессы, которые, как нам казалось, в принципе невозможно стандартизировать – я имею в виду подход к управлению кинотеатрами, взаимоотношения с партнерами, в частности, с рекламным агентством. И это все заняло около полутора лет. Но результат налицо – мы добились того, чего хотели. И даже если бы эта сделка по каким-то причинам не произошла в декабре, я думаю, что положительный эффект от тех нововведений, которые мы применили, дал бы о себе знать уже в первом квартале 2013-го. Грубо говоря, компания была бы еще более привлекательной к середине 2013 года. Думаю, в том числе поэтому наши партнеры торопились все завершить в прошедшем году.

БК: Вы остаетесь в «Каро Фильме»? Какую позицию в сети вы занимаете теперь?

ИЛЬЧУК: В настоящий момент я являюсь советником генерального директора «Каро Фильма». Мой контракт носит временный характер – по крайней мере пока. Я осуществляю помощь в процессе переходного периода. Это неизбежно. Только в декабре все завершилось, потом все разъехались на каникулы, поэтому, думаю, месяца 2-3 нас ждут завершающие процедуры. Невозможно десять лет находиться у руля и закрыть все дела за один день.

Параллельно, когда у наших акционеров возникла идея придать новый импульс «Киноальянсу», я получил предложение баллотироваться на пост президента этой организации. Предложение это я с удовольствием принял, потому что не хочу покидать киноиндустрию, по крайней мере на данном этапе, и с удовольствием готов совмещать работу в «Киноальянсе» с работой в кинопрокатной компании, в данном случае – в «Каро Фильм». Что я и делаю в настоящий момент.

БК: И все-таки в чем состояли главные технические перемены, которые необходимо было провести в «Каро Фильме»?

ИЛЬЧУК: В основном нужно было принять тот факт, что наши кинотеатры переходят от бутик-формата к сетевому. Если раньше каждый кинотеатр воспринимался (или исторически так складывалось) как некий уникальный продукт, то теперь перед нами встала задача перевести все на какие-то единые, стандартные схемы. Каждый бутик пришлось переделать в сетевой магазин. Для нас это хорошо, кому-то может показаться, что все превратилось в один «Макдоналдс». Но такая уж у нас отрасль, наш путь – это массовый зритель. Поэтому, например, мы переделали VIP-залы в обычные.

БК: Коснулся ли этот подход росписи? Или роспись всегда была сетевой?

ИЛЬЧУК: Роспись всегда была сетевой, хотя Ирина Прокофьева умудрялась учитывать специфику каждого нашего кинотеатра – в этом смысле роспись зависела и от региона, от количества залов. У нас было много кинотеатров небольшого формата – в «Звездном» четыре зала, в «Баррикаде», пока мы не отдали договор аренды этого кинотеатра обратно городу, был один зал, в «Ударнике» тоже один зал и нам также пришлось отказаться от этой площадки. Все эти процессы возврата договоров аренды по «Ударнику» и по «Баррикаде» городу – это тоже один из этапов перевода компании на современные рельсы.

Изменения касались и мелочей – должностных инструкций барменов, администраторов, кассиров, билетеров. Тренинги пришлось переделывать. Я ввел новую униформу, которая была бы различной у билетеров и администраторов. Финансовая и юридическая отчетность – все это надо было приводить к единому стандарту. Мы сделали паспорта по каждому кинотеатру, рекламные паспорта. Много всего необходимого было сделано. Все это было приведено в порядок и передано нашему новому менеджменту. По сути дела, «Каро Фильму» пришлось превратиться из частной российской компании в международного игрока. У компании нет задачи выйти на листинг IPO или на какую-то еще биржу, но по сравнению с тем, что было, когда мы привлекали облигационный займ, то есть выходили на рынок внешних заимствований в 2007 году, и что стало, это, конечно, небо и земля. Это надо делать, если компания хочет выходить на новый уровень, если она ищет международных партнеров. Иначе тебя просто не поймут, словно ты говоришь на иностранном языке, но с очень сильным акцентом.

БК: Вы упомянули о финансовой отчетности. Была ли необходимость открыть данные о кассовых сборах, как это сделано у «Синема Парка»?

ИЛЬЧУК: Нет. Во-первых, нужно было пройти процедуры, понятные нашим конкретным зарубежным партнерам, а регулярная публикация своих данных на сайте не являлась требованием инвестора – это было бы нашей доброй волей. Во-вторых, когда я себе ставил такую задачу, еще до процесса сделки, то спросил себя: что нужно, чтобы это реализовать? Нужно иметь хороший сайт, который регулярно обновляется. Эта процедура, которую нужно запустить корректно, красиво, должна работать на регулярной основе, то есть должен быть аппарат, который будет все это поддерживать, за этим следить. Я спросил себя: есть ли какие-то более приоритетные задачи? И оказалось, что гораздо более приоритетной задачей для меня было организовать продажу билетов через интернет-сайт. Я решил, что лучше потратить время и деньги на это, чем на поддержание своевременной выкладки данных, которые интересны дистрибьюторам, но не моим зрителям. Поэтому мы сконцентрировались на создании нового сайта и запустили его осенью прошлого года. Запустили и столкнулись с тем, что не все наши идеи до конца реализуются в желаемом формате. Приоритетной задачей была продажа билетов, отсутствие проблем при онлайн-бронировании, но до сих пор нам не удается избежать сбоев при обмене данными между сайтом и кинотеатрами, между двумя серверами, скажем так. Человек покупает или бронирует билет, а из-за задержки в передаче информации выбранное место может быть продано уже в самом кинотеатре.

БК: Из-за чего не удается решить эту проблему?

ИЛЬЧУК: Скорость интернет-трафика в регионах оставляет желать лучшего. Это в основном региональная проблема. А решать ее только в Москве мне бы не хотелось. Я думаю, что уже новый менеджмент как-то уделит внимание этому. Но я просто хочу объяснить, почему не занимался выкладкой наших статистических данных. Наверное, у «Синема Парка» есть большой аппарат, который способен поддерживать эту деятельность, но одним из условий нашей сделки было сокращение расходов, и мы значительно сократили управляющий офис. Мы отказывались от всего, что не являлось необходимым для бизнеса.

БК: За 10 лет, что вы были у руля «Каро Фильма», какие события вы оцениваете как значимые вехи в развитии компании – за исключением недавней сделки?

ИЛЬЧУК: Поворотных моментов у нас было несколько. Первый – когда открылся «Атриум», тогда, в 2002 году, единственный девятизальный, самый крупный кинотеатр в стране. Второй – когда мы построили и открыли в 2004 году «Формулу Кино» на Можайке, крупный объект на кольцевой автодороге, вне торгового центра, на подъезде к «Ашану». Тогда, помните, «Формула» и «Каро» были вместе. Точнее, «Империя кино» и «Каро» под общим брендом «Формула Кино». В эту площадку были вложены достаточно большие инвестиции, рекордные для того времени. Это вторая веха – 12-зальный кинотеатр, знаковый. Следующий поворотный момент случился, когда мы уже разошлись с «Империей кино», часть кинотеатров осталась у «Формулы Кино», часть отошла к «Каро», и в сентябре 2005 года мы, уже под брендом «Каро Фильм», открыли кинотеатр «Октябрь» после девятилетней реконструкции. После началась наша экспансия в Санкт-Петербург. До этого Питер развивался только силами «Кронверк Синема», и вот федеральная сеть «Каро Фильм» зашла в северную столицу и заняла там лидирующие позиции. Сейчас у нас там 8 кинотеатров, если не ошибаюсь. И, наверное, следующая веха – это большая региональная экспансия, когда мы за один год открыли площадки в Казани, Калининграде и Самаре. С тех пор мы пошли в регионы рьяно. В 2012 году, как вы знаете, открыли кинотеатр в Екатеринбурге, в Сургуте у нас уже завершается строительство. Откроется эта площадка, я думаю, в феврале.

БК: Насколько сильной вам видится конкуренция в регионах? Неужели тот же Екатеринбург не перенасыщен кинотеатрами?

ИЛЬЧУК: Моя точка зрения в последнее время немного поменялась. Мы брали условно Екатеринбург или Казань и видели: 20 кинотеатров – ой, как много на тысячу населения столько-то залов. Неправильный подход. Правильно брать городские сегменты и смотреть насыщенность залами именно по ним. Есть очень большие города, распластанные, как Санкт-Петербург, например, – он же огромный по площади. И там есть анклавы, которые до сих пор коммерчески очень привлекательны, с моей точки зрения, для строительства кинотеатров, и они еще не заняты. Когда мы такой анклав находим, то почему бы не построить там кинотеатр? Когда на одном пятачке открывается сразу несколько площадок, это, конечно, проблема. Но в тех же Екатеринбурге и Казани еще есть места.

БК: Какова была ваша позиция на посту генерального директора «Каро Фильма» в отношении технических новшеств – форматов IMAX, RealD и прочих – и каким, как вам кажется, будет вектор развития сети в этом ключе?

ИЛЬЧУК: Я не сторонник прогресса в эту сторону – когда запахи, движущиеся кресла и так далее. Просто не сторонник, и все. Как массовая услуга кинопоказа это лишнее, а мы, как вы поняли, сделали выбор в пользу массового зрителя. Плюс поддержание всей этой истории настолько хлопотно, что пусть этим занимаются другие. Это что касается всяких 4D, 5D и прочего. Относительно IMAX: я считаю решение об открытии зала IMAX в кинотеатре «Октябрь» верным. Если бы сейчас у меня была возможность все откатить назад, я все равно бы его открыл. Равно как и в Санкт-Петербурге в кинотеатре на Байконурской – там зал IMAX является неким якорем. Плюс есть еще понятие эксклюзивности, которое IMAX в своих контрактах предусматривает. Это с одной стороны. С другой – больше IMAX я не строил и не собирался. Потому что технология, которую они применяют, уже успешно дублируется другими компаниями. Грубо говоря, «фишка» IMAX уже исчезает, и тот лицензионный платеж и цену за свое оборудование, которую они объявляют, я считаю на настоящий момент для России коммерчески нецелесообразными.

БК: А RealD? В 2012 году в кинотеатре «Октябрь» под данный формат был переоборудован первый зал. При этом некоторые дистрибьюторы довольно сдержаны в отношении этой компании, потому что наслышаны о трудностях, которые испытывают их зарубежные коллеги в связи с выплатами процентов за одноразовые очки.

ИЛЬЧУК: Бизнес-модель мы сейчас выводим за скобки, потому что выбор в пользу RealD или MasterImage зависит исключительно от их ценовой политики. Главное – что мы говорим об одноразовых очках. За ними будущее. Зритель не любит брать б/у, а мне как кинопоказчику неудобно работать с многоразовыми очками, потому что поддержание их в нормальном санитарном состоянии, замена батареек очень неудобно для рабочего процесса. Пока RealD предлагает более коммерчески выгодную бизнес-модель, мы работаем с ними, если MasterImage как-то перестроится или у них появится интересное оборудование, то, наверное, весы качнутся в их сторону, но в чем основная идея, я вам сказал.

БК: Давайте теперь поговорим о «Киноальянсе». Есть мнение, что это некоммерческое партнерство в последнее время утратило свою активность. Кто из кинотеатров хотел вступить – тот вступил, и при этом кинопоказчики по-прежнему остаются инертными по части защиты своих интересов. Объединение кинотеатров всегда было большой проблемой. Как вы оцениваете текущее состояние «Киноальянса»? Может ли эта организация сейчас лоббировать интересы кинотеатров?

ИЛЬЧУК: Вы очень правильно обрисовали ситуацию, хотя я не склонен применять такую темную палитру красок. Скорее успехи «Киноальянса» просто не были так заметны, организации не хватало пиара. Одним из главных ее достижений в прошлом году была отмена пошлин на цифровые кинопроекторы. Но все это замылилось, и у кинотеатров не сложилось впечатление, что это чья-то заслуга – просто так произошло. Руководство «Киноальянса» – Леонид Огородников и Дмитрий Казуто – приложили большие усилия, чтобы отмена пошлин в итоге была реализована. Плюс все те, кто работает в «Киноальянсе» – менеджеры по совместительству, то есть для них это общественная нагрузка, которую они несут параллельно со своим основным бизнесом. Кроме того, ранее у «Киноальянса» не то чтобы не было повода себя проявить, но активные попытки со стороны государства как-то влиять на деятельность кинотеатров начались примерно год-полтора назад. Грубо говоря, до этого времени у «Киноальянса» и не было поля для битвы, где можно было бы себя проявить. В результате сложилось впечатление, что это некая инертная структура, куда платятся деньги, которые исчезают где-то в небытии. И когда пришла пора достать меч из ножен, выяснилось, что меч-то заржавел, потому что им давно не пользовались.

БК: Да, вопрос о квотах и отмене НДС обострился сравнительно недавно, однако композиторские отчисления существовали всегда.

ИЛЬЧУК: Там такое лобби, что нам, скажем, с тем ресурсом на это было тяжело влиять. Надо было совершенно другой бюджет под это дело выделять, а кинокомпании явно не были к такому готовы. Сейчас ситуация меняется, во-первых, есть проблема, которую всем хочется решить, а именно – проблема квотирования, проблема НДС. Во-вторых, изменился расклад на рынке – произошло объединение «Кронверка» и «Формулы Кино», произошла частичная смена акционеров в «Каро Фильме», «Синема Парк» приобрел KinoStar и стал лидирующим игроком на рыке. Пришла пора изменений. Так сложилось, что и я как менеджер прекратил свою работу в «Каро Фильме», и у меня появилась возможность и желание посвятить свое время кино без какой-либо коммерческой составляющей. Я работаю в «Киноальянсе» бесплатно, без зарплаты, но при этом обладаю опытом, который на этом рынке есть у единиц.

План моей деятельности в «Киноальянсе» следующий: нужно добавить свежую кровь этому застарелому телу. Что мы намерены сделать: проблема номер один – НДС, проблема номер два – квотирование, проблема номер три – ставки РАО, проблема номер четыре – штрафы, которые вводятся с 12 февраля.

В отношении НДС и квотирования мы намерены организовать парламентские слушания. И со стороны Гильдии продюсеров, и от нас, и от прочих структур рассылаются письма в разные инстанции, чтобы нашу позицию услышали, чтобы поняли: НДС и квотирование ударят либо по зрителям ценой билета, либо по кинотеатрам, а именно – снизят доходность, и рост числа экранов замедлится. В конечном итоге все это не имеет никакого смысла, потому что если кино плохое, на него все равно никто не пойдет – квотируй, не квотируй. Если только дубинами не загонять зрителей в кинозал. К тому же кинотеатры уже сейчас знают минимум три способа, как эту систему обойти, а некоторые – и пять. Это та гидра, с которой мы должны сейчас бороться. А я, как тот Илья Муромец, сел на своего боевого коня и поскакал.

БК: Насколько оптимистичны ваши прогнозы в отношении дальнейших решений министерства культуры?

ИЛЬЧУК: Я думаю, что квотирование отбить реально, так как цифры свидетельствуют о том, что если есть хороший продукт, доля российского кино у крупных сетевиков так или иначе все равно больше 17-18-ти или даже 20 процентов. А прописывание этих цифр в законе – слишком непопулярная мера, которая вызовет волну негатива. Думаю, что за отказ от идеи квотирования можно реально бороться. Или, по крайней мере, за обсуждение величины требуемой доли.

В отношении НДС сложнее, потому что если посмотреть на это с точки зрения российской геополитики, то есть доход, который не облагается налогом, это с одной стороны. А с другой – есть обязательства перед пенсионерами и военными, которые надо выполнять. Все-таки кино – это не хлеб, не масло, не водка. Я думаю, с отменой НДС бороться будет гораздо сложнее, хотя попытаться стоит. В отношении штрафов бороться бессмысленно, их уже ввели – это данность, с которой нам придется смириться. Это, по сути, техническая проблема, так или иначе все придут к тому, что будут отсылать данные либо в Rentrak, либо в ГИВЦ. Этим все и закончится. В принципе, продюсерам это будет на руку, наверное, слава богу, хотя я считаю, что штрафы драконовские и это все резко как-то вводится, но на данный факт я уже никак не могу повлиять. Другой вопрос в том, что, как говорится, если не можешь бороться с проблемой, надо ее «возглавить». Если уже вводят эти драконовские меры и большинство кинотеатров так или иначе будет отсылать данные куда-то, то лучше, если это все будет под эгидой Rentrak, согласитесь, или под неким совместным предприятием – и министерство культуры от этого выиграет, и все остальные. Вот за этот компромисс имело бы смысл бороться.

По поводу РАО мы уже вроде как пришли к одному проценту, который, наверное, всех удовлетворит, как некий компромисс.

БК: «Киноальянс» изначально создавался не только как организация, которая встанет между государством и кинотеатрами, но и между кинотеатрами и дистрибьюторами?

ИЛЬЧУК: Как вам сказать... Все сложнее отделять одно от другого. Если объективно говорить, то и «Каро» было в одном лице и дистрибьютором, и кинотеатром.

БК: Как, кстати, складывались взаимоотношения между дистрибьютором «Каро» и кинопоказчиком «Каро»?

ИЛЬЧУК: Сложно, потому что было два центра прибыли и каждый отчитывается только за свой. Алексея Анатольевича Рязанцева я считаю не только другом, но и своим учителем в кино – мы с ним работали раньше в «Медиа-Мосте» и начали свою совместную деятельность в 96-м по проекту кинотеатра «Октябрь». Нашей дружбе уже больше 15 лет, и все, что я знаю о современном кино, это я знаю благодаря ему. Так вот, нам приходилось все время находить компромисс. Все на отношениях. Очень непросто было. И говорить о том, что этих проблем не существует – это обман. Дистрибьюторы, в конечном итоге, – наши партнеры. Мы – розничный бизнес. Мы продаем услугу, и роль дистрибьютора, то есть поставщика фильмов, ключевая в нашем бизнесе. Если не будет хорошего кино в наших кинотеатрах, то у нас не будет бизнеса, и мы должны с уважением относиться к позиции дистрибьютора. Именно с уважением, однако я бы хотел здесь отметить несколько «но». Первое состоит в том, что мы, отечественные розничные кинотеатральные сети, в отличие от западных, существуем в реалиях российского рынка, а именно – высоких процентных ставок по кредитам, высоких капиталовложений в кинотеатры, сумасшедших арендных ставок, равных магазинным. И дистрибьюторы это должны учитывать в своей работе, в своих взаимоотношениях с нами. И нельзя копировать европейские и американские контракты на Россию, как бы им этого ни хотелось. Мы существуем в других реалиях. Второе «но» – существующие паритетные отношения по прокатной плате, как бы они ни подвергались критике, это рабочая схема, и что-либо в ней менять я считаю неправильным. Это палка о двух концах. Если соотношение будет изменено в пользу дистрибьютора, например, на каких-то знаковых проектах, это просто уменьшит рентабельность кинотеатров, которая, поверьте, на сегодняшний день не столь высока. И заставит кинотеатры задуматься, стоит ли вообще строить новые площадки. Дистрибьюторы не должны забывать, что они собирают свою кассу именно в кинотеатрах, которые строят другие люди за свои деньги. Стратегически это неверное решение. Сложился паритет – не надо его трогать.

БК: Вы много лет руководили лидирующей на рынке киносетью. Однако у независимых, особенно региональных кинотеатров порой совершенно иные проблемы. Как вы считаете, именно они в первую очередь нуждаются в защите «Киноальянса»?

ИЛЬЧУК: Во-первых, в Ханты-Мансийском округе или, например, в Чукотском три однозальных кинотеатра могут играть такую же важную роль, как и 25 десятизальников в московском регионе. А то и гораздо более значимую – в социально-культурном отношении. Это никогда нельзя сбрасывать со счетов. Во-вторых, мы работаем с людьми. Каждый менеджер или акционер кинотеатральной компании – яркая индивидуальность, многие создали этот бизнес буквально с нуля. У кого-то, может быть, пять однозальных кинотеатров, у кого-то десять на репертуарном управлении, кто-то представляет 25 многозальных площадок, но в итоге это конкретные люди. К чему я веду: вводить какую-то дифференциацию – вот у тебя 25 залов, ты молодец, а у тебя один кинотеатр и ты никто – это просто глупо, неуважительно, к тому же такой метод не будет отражать реалии российского бизнеса. У нас рынок очень узкий. Наверное, если говорить про менеджеров кинотеатров, пальцев на руках хватит, чтобы всех их сосчитать. Дистрибьюторов чуть больше, но меньше ста людей, которые находятся в обойме. Это специалисты молодые, амбициозные. По сути, у нас небольшое сообщество, все друг с другом общаются, поэтому говорить «ты великий, а ты никто» – это значит быть неадекватным.

БК: Все действительно так, как вы описываете. Интересно узнать ваше мнение относительно существующей точки зрения, что, мол, ротация между кинотеатральными букерами происходит слишком редко, а чтобы чувствовать вкусы наиболее активной аудитории, нужно быть ближе к ней по возрасту.

ИЛЬЧУК: Я в кинобизнесе 25 лет и начинал свою деятельность с того, что еще в школе занимался видеодистрибуцией (тогда кинотеатров уже не было). Грубо говоря, я записывал фильм и продавал через знакомых. Потом появился видеосалон, я там работал кассиром, билетером, киномехаником и так далее. Я тогда еще только в 9-м классе учился. С тех пор это все красной нитью проходит через мою жизнь. Дикое количество времени. Я лично составлял расписание видеосалона, где работал. Я вспоминаю самые кассовые дни, когда ставишь РЭМБО 1, РЭМБО 2 к тому времени был в более-менее нормальном качестве, потом – БЕГУЩИЙ ПО ЛЕЗВИЮ БРИТВЫ, а в конце – какой-нибудь эротический фильм типа ГРЕЧЕСКОЙ СМОКОВНИЦЫ. Касса была обеспечена. Составляя это расписание, конечно, я ориентировался на вкусы молодой аудитории. Вот таким я был юным букером.

Наша аудитория – в большинстве своем это люди до 25 лет, однако зачастую в определенный прокатный месяц, например, в декабре, январе, марте, когда стартуют фильмы, которые выходят за рамки интересов этой аудитории, необходимо учитывать вкусы более зрелого зрителя. А человек, который, условно, моложе 30 лет, как я считаю, полноценно оценить вкусы аудитории за 40 или за 50 лет не может. Просто в силу своего возраста, требований, чаяний, желаний. В определенные периоды проката это очень важно – когда выходят такие фильмы, как АПОКАЛИПСИС, СТРАСТИ ХРИСТОВЫ, та же ИРОНИЯ СУДЬБЫ. ПРОДОЛЖЕНИЕ, СЛУЖЕБНЫЙ РОМАН.

БК: Но ведь гораздо чаще надо считать предпочтения молодой публики, тех же подростков, и поверить, что, условно говоря, ТРИ МЕТРА НАД УРОВНЕМ НЕБА стоит расписать широко.

ИЛЬЧУК: Я не знаю, как в других сетях это происходит, но для меня репертуарная политика всегда была очень легким процессом. Мы с Ириной Прокофьевой строили отношения следующим образом. Я говорю: вы можете ставить расписание как вам угодно, вы директор, я не вмешиваюсь в вашу репертуарную политику. Но с одним условием: если вы видите падение кассовых сборов, вы на это оперативно реагируете, даже если это происходит в выходной, в субботу, в воскресенье. Я думаю, что никто из дистрибьюторов не мог обвинить «Каро Фильм» в том, что мы негибко подходили к нашему репертуарному планированию. Иначе говоря, я давал своим сотрудникам право на ошибку, и это работало. Мы меняли расписание просто мгновенно. И эта система себя оправдала. Ирина Сергеевна, бывало, без выходных работала целыми месяцами, но мы выполняли и перевыполняли план. Дело в том, что «Каро Фильм» строил свою деятельность на основе бюджета, и моя зарплата, равно как и зарплата Ирины Сергеевны, зависела от того, насколько мы выполним или перевыполним этот план. Очень эффективно, я вам скажу. У Ирины Сергеевны были молодые помощники, я так думаю, которые говорили, что фильм ТРИ МЕТРА НАД УРОВНЕМ НЕБА надо ставить широко. Возраст – это ерунда. Главное – опыт.